提起運(yùn)動(dòng)時(shí)尚服飾，就不得不提斐樂(FILA)。這個(gè)具有意大利血統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)品牌曾經(jīng)頻繁易主，經(jīng)歷過一段低谷期。然而，在被安踏收購后，斐樂實(shí)現(xiàn)了逆襲，其去年的銷售額突破百億元，成為安踏的業(yè)績增長引擎，助力安踏成功登上國內(nèi)第一運(yùn)動(dòng)品牌的寶座。

　　百年品牌曾頻繁易主

　　斐樂的“出生地”在意大利。1911年，一對名叫斐樂的兄弟在意大利比耶拉小鎮(zhèn)創(chuàng)立了該品牌。

　　起初，斐樂的產(chǎn)品主要是網(wǎng)球和高爾夫球運(yùn)動(dòng)裝備。直到20世紀(jì)70年代，斐樂為了迎合大眾需求，又開設(shè)了籃球、滑雪、登山、瑜伽等產(chǎn)品線。

　　隨后，斐樂贊助了不少優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員。例如在網(wǎng)球領(lǐng)域，有連續(xù)109周排名世界第一、獲得11座大滿貫、63座冠軍獎(jiǎng)杯的“網(wǎng)壇傳奇”比約·博格;在籃球領(lǐng)域，斐樂的代言人是格蘭特·希爾，他曾被譽(yù)為“最接近喬丹的人”。

　　然而，進(jìn)入21世紀(jì)之后，斐樂的命運(yùn)可以說是非常動(dòng)蕩。2003年，斐樂被美國紐約的SportBrandInternationalLtd.收購;2007年3月，一直負(fù)責(zé)斐樂亞太地區(qū)業(yè)務(wù)的FILAKorea Ltd.通過控股公司Global Leading Brands House與Sport Brand International Ltd.達(dá)成協(xié)議，買下斐樂的全球鞋履及服飾業(yè)務(wù)。同年，百麗國際以4800萬美元買下斐樂品牌中國區(qū)(包含香港、澳門地區(qū))所有權(quán)益。

　　百麗集團(tuán)在2007年下半年成立全資附屬公司FullProspect，擁有及管理香港、澳門和內(nèi)地的斐樂中國商標(biāo)，且負(fù)責(zé)以零售方式銷售帶有斐樂中國商標(biāo)的運(yùn)動(dòng)服裝、鞋類產(chǎn)品以及配件。

　　然而，由于經(jīng)營不善，斐樂在中國的品牌影響力日趨邊緣化，公司業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)虧損。公開資料顯示，F(xiàn)ullProspect在2007年凈虧損達(dá)553萬元，2008年虧損擴(kuò)大至3218萬元。

　　巨大的虧損使百麗決定將斐樂這塊“燙手山芋”出售，而買家就是安踏。

　　2009年8月，安踏發(fā)布公告稱，以總價(jià)約6億港元收購斐樂在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)。

　　對此，不少分析師認(rèn)為，斐樂業(yè)務(wù)在短期內(nèi)不會(huì)給安踏的收益帶來巨大提升，因?yàn)樵撈放圃谥袊袌龅谋孀R度有待提高，且仍處于虧損狀態(tài)。

　　而時(shí)任安踏副總裁張濤表示，收購斐樂是為了實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。斐樂主要走高端運(yùn)動(dòng)路線，在國際品牌效應(yīng)和科技研發(fā)方面有著明顯優(yōu)勢。而國內(nèi)高端細(xì)分運(yùn)動(dòng)消費(fèi)市場仍有較大潛力，加之安踏在本土的影響力和銷售渠道資源，斐樂的進(jìn)入有利于搶占國內(nèi)高端運(yùn)動(dòng)市場份額。

　　被安踏收購 定位運(yùn)動(dòng)時(shí)尚

　　安踏把斐樂定位成高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌，并對斐樂的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售環(huán)節(jié)和市場推廣進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

　　在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，斐樂大中華區(qū)總裁姚偉雄坦言，他最看重的就是產(chǎn)品的創(chuàng)新度?！白鳛橐粋€(gè)品牌，重復(fù)以往成功的商品，消費(fèi)者很快就會(huì)厭倦，你的商品是不是有足夠的新鮮度?那樣消費(fèi)者才會(huì)追你?！彼诮邮苊襟w采訪時(shí)表示：“第一，我要求每一季的創(chuàng)新面料不少于一半。第二，我們進(jìn)口材料的比例，要求不少于40%。”

　　除了在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上追求創(chuàng)新度，斐樂的銷售渠道也不同于當(dāng)時(shí)的其他運(yùn)動(dòng)品牌。當(dāng)時(shí)，大部分運(yùn)動(dòng)品牌都采取了經(jīng)銷模式，而斐樂從經(jīng)銷商手中收回幾乎所有的門店，轉(zhuǎn)變成直營模式。姚偉雄表示，經(jīng)銷商畢竟還是買賣的合作關(guān)系，而自營則能對整個(gè)店鋪實(shí)現(xiàn)百分之百的掌控力，從裝修、陳列到賣貨，都由總部直接把控。但他也坦言：“總部直接管理幾百家店面，這是非常累的事情。但做商業(yè)從來沒有免費(fèi)的午餐，要做好業(yè)務(wù)，就要在細(xì)節(jié)上付出更多?！?/p>

　　另外，直營模式的另一個(gè)優(yōu)勢在于品牌可以對市場消費(fèi)趨勢進(jìn)行快速反應(yīng)，這對于一個(gè)定位時(shí)尚、需要緊跟潮流風(fēng)向的運(yùn)動(dòng)品牌而言也是至關(guān)重要的。

　　在市場推廣方面，斐樂采取以娛樂時(shí)尚明星為主的營銷布局。無論是舒淇、陳坤還是高圓圓，每位代言人都為斐樂吸引了不少消費(fèi)者。安踏曾表示，品牌將延續(xù)一貫的娛樂明星策略，深挖國內(nèi)20歲至45歲的中產(chǎn)階層受眾資源。

　　在安踏的不懈努力下，斐樂在2014年開始扭轉(zhuǎn)頹勢，實(shí)現(xiàn)盈利。直至2016年，斐樂在安踏擁有了一個(gè)全新角色：業(yè)績引擎。據(jù)安踏2016年財(cái)報(bào)顯示，斐樂實(shí)現(xiàn)了運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚的跨界，拉動(dòng)服裝品類的毛利率上升了3.2個(gè)百分點(diǎn)。

　　中國服裝協(xié)會(huì)的相關(guān)專家對中國商報(bào)記者表示，斐樂可以扭虧為盈一方面在于其自身擁有深厚的歷史背景，這樣有利于增加消費(fèi)者的信任度。而安踏對于斐樂的“改造”，也能幫助它吸引到更有消費(fèi)能力、追求個(gè)性化的消費(fèi)者。

　　去年創(chuàng)百億元營收 成功逆襲

　　在積累了豐富的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)后，斐樂在去年充分地對運(yùn)動(dòng)時(shí)尚市場進(jìn)行布局。

　　去年9月，斐樂登陸米蘭時(shí)裝周，姚偉雄表示：“斐樂在保有自身意式DNA的基礎(chǔ)上，不斷將時(shí)尚元素引入運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，通過創(chuàng)新面料、時(shí)尚設(shè)計(jì)及與意式美學(xué)的完美結(jié)合，充分詮釋出自己獨(dú)有的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)理念。去年，品牌選擇重返誕生之地意大利，登上米蘭時(shí)裝周的舞臺(tái)，顛覆傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌形象，以嶄新的時(shí)尚面貌向世界展示斐樂的成長與蛻變。”

　　另外，斐樂的市場推廣更趨年輕化。斐樂發(fā)布了潮流運(yùn)動(dòng)品牌“FILAFUSION”，簽約王源，黃景瑜，馬思純?yōu)槿麓匀?，這標(biāo)志著斐樂將全面進(jìn)軍20歲至30歲的年輕消費(fèi)市場。

　　明星確實(shí)激發(fā)了消費(fèi)者的購物欲望。中國商報(bào)記者在斐樂門店進(jìn)行了隨機(jī)采訪，很多消費(fèi)者表示，是因?yàn)樽约合矚g的明星成為代言人后才決定購買該品牌產(chǎn)品。斐樂店鋪銷售人員也表示，很多消費(fèi)者都來找“明星同款”，有些系列已經(jīng)斷貨。

　　在銷售渠道方面，截至去年12月31日，斐樂在中國、新加坡共開設(shè)1652家門店，在國內(nèi)的門店主要分布在一二線城市。

　　斐樂的努力得到了回報(bào)。從安踏去年的業(yè)績來看，安踏全年?duì)I業(yè)收入同比大漲44.4%至241億元，凈利潤增長32.9%至41億元，成為國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的老大。而斐樂去年的銷售額突破100億元，銷售增速超過80%，是目前安踏旗下品牌中貢獻(xiàn)最大的。

　　上述專家表示，目前市場普遍看好斐樂的未來增長空間。相比專業(yè)的運(yùn)動(dòng)服飾，運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列服飾適用于更多場合，也更符合現(xiàn)在年輕消費(fèi)者追求個(gè)性化、差異化的審美趨勢。另外，斐樂的高端運(yùn)動(dòng)時(shí)裝路線也為品牌提供了更高的溢價(jià)能力，未來利潤空間會(huì)很大?！拔磥盱硺沸枰谙M(fèi)者忠誠度上繼續(xù)下功夫，畢竟時(shí)尚的風(fēng)向變化太快，很多國際運(yùn)動(dòng)品牌已經(jīng)察覺到運(yùn)動(dòng)時(shí)尚市場的增速在不斷放緩，斐樂也應(yīng)該有所警覺?！彼f。