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則是一種完全不同的發(fā)展模式，它重在創(chuàng)造一種育嬰文化，針對一個群體概念，定位“育嬰專家”，創(chuàng)造新的育嬰理念，然后以經(jīng)營嬰幼兒用品和玩具為主導，提供全方位的，包括母親教育在內(nèi)的完善服務。

　　
樂友和麗家寶貝，更多的是一種線上線下相結合的雙渠道模式，他們采取目錄銷售+實體經(jīng)營。由于只是單純做渠道，他們基本上沒有自己的品牌。目前這類型企業(yè)的生存空間已經(jīng)開始受到?jīng)_擊。像博士蛙和好孩子的線上銷售已經(jīng)大幅上升，雖然由于目前網(wǎng)絡銷售占比較低，沒有給予足夠的重視，但從未來發(fā)展方向來看，它必定會越來越重要。

　　
受行業(yè)增長的推動，這幾家企業(yè)近年來都在快速擴張，攻城略地。無論是已經(jīng)上市的博士蛙、好孩子，還是獲得幾輪融資的樂友，紅孩子，手中都握有大把資金，想的也是先把終端數(shù)量做大。因為終端數(shù)量鋪開之后，品牌力量才會越來越強。但過度擴張直接導致單店效率低下，目前大多數(shù)實體店的盈利能力讓人擔憂。

　　
博士蛙自認為創(chuàng)造的是一種“1+N”的模式，即自主品牌+授權品牌。但在這個“1+N”中，“1”其實還不夠強勢，“N”也算不上做的很好。

　　
自主品牌力量弱，跟博士蛙童裝制造的出身不無關系。由于童裝進入門檻并不高，所以很容易受到來自兩方面的挑戰(zhàn)。一是一些已經(jīng)做得比較成功的童裝品牌，第二類就是一些在成人服裝市場做的比較成功的品牌。他們服裝運營的經(jīng)驗很豐富，同時市場號召力也很大。博士蛙強調(diào)的是一種“輕質化”的品牌運營，所有的資源都向品牌運營和產(chǎn)品設計方面傾斜，但事實上這方面，美特斯邦威做得很早，更不用提ZARA，HM這類經(jīng)驗更豐富的國際巨頭了。這些童裝市場的新進入者，對博士蛙的沖擊都很大。

　　
此外，“N”的問題也很突出。因為，博士蛙品牌自身是一個動漫文化概念，而引進的授權品牌大多為體育文化。這兩種品牌不僅經(jīng)營思路完全不同，針對的人群差別也很大，這就使得“1”和“N”的合力無法集中，達不到以“N”促“1”的效果。其次，授權品牌面臨一個很尷尬的問題：如果你效果做的很好，授權方會順勢提高續(xù)約條件；做的不好，對方會很堅決地不再續(xù)約。

　　
渠道上，博士蛙現(xiàn)有的四類渠道路徑，并不是特別創(chuàng)新的概念，但值得肯定的是，這種立體交叉式的渠道模式非常適合博士蛙現(xiàn)在的運營業(yè)態(tài)。現(xiàn)在博士蛙銷售業(yè)績?nèi)匀恢饕揽堪儇泴９瘢?65生活館和一站式購物的概念都不錯，但如果不能有效提高單店效益，很可能就只是淪為了企業(yè)的品牌展示廳，達不到最初設想的效果。

　　
雖然在上市道路上暫時領先了一步，博士蛙今后的征程依然漫長。尤其在好孩子緊隨其后上市的跟隨之下，還有很多問題需要深入探討解決。

【責任編輯：謝淵通】