第一步：明確自身的內銷業(yè)務戰(zhàn)略定位

　　鞋企對內銷市場的戰(zhàn)略定位，具體分為三種：作為現(xiàn)有外貿(mào)業(yè)務的有效補充，作為外銷內銷兩翼齊飛的戰(zhàn)略布局，或是以創(chuàng)建自有品牌為新起跑線。

　　對外銷出口市場預期和前景判斷不同，決定了鞋企對內銷業(yè)務板塊的不同定位，也直接決定了其對內銷業(yè)務板塊的資源配置力度與效率。很難想象，將內銷業(yè)務定位于外銷業(yè)務補充部分的東莞鞋企，會愿意源源不斷地將龐大資源投入內銷市場的建設。羅馬城并非一日筑成。在眾多外銷轉內銷的鞋企中，不排除有投機心理者：“希望投入幾百萬在短時間內快速打造一個內銷品牌”。這種投機想法會把鞋企內銷之路引入歧途。

　　長期以來對外銷訂單的依賴，以致鞋企在開辟內銷之路方面缺乏破釜沉舟的果敢與勇氣，瞻前顧后、搖擺不定。畢竟內銷市場猶如一條航標未明的河道，暗潮洶涌、險象環(huán)生?；蛟S，國際市場的一絲暖風，便會撥動鞋企對早已輕車熟路的外銷業(yè)務的懷念之心；或許，一筆外貿(mào)大單，便可能將鞋企內銷轉型的決心打得粉碎。

　　第二步：明確自身的細分品類優(yōu)勢

　　舉東莞鞋業(yè)為例。擁有豐富的品類結構是東莞鞋業(yè)的優(yōu)勢之一，但凡事有正反兩面，現(xiàn)有品類結構的形成，并非取決于東莞鞋企自身的研發(fā)規(guī)劃與商品企劃，而更多受制于外銷客戶的指引。同樣，絕大部分外銷型鞋企擅長生產(chǎn)的品類結構，多數(shù)由長期合作的外銷客戶決定。

　　應當以何種鞋業(yè)細分品類運作國內市場，并形成自身優(yōu)勢？這不僅取決于鞋企長期外銷加工積累而成的生產(chǎn)能力，也取決于內銷市場的品類增長機會。這要求鞋企必須在生產(chǎn)能力與市場機會之間尋求一個平衡點，并據(jù)此形成內銷品類結構。直接套用外銷品類結構與風格，絕非內銷轉型的首選，甚至會因此而迷失方向。

　　第三步：明確自身的內銷品牌市場定位

　　確定切入內銷市場的優(yōu)勢品類之后，就需要結合該品類的現(xiàn)有品牌陣營與自身內銷市場的差異化訴求，確定內銷品牌的市場定位。這需要鞋企鎖定主力目標人群，并以此為基礎明確品牌的風格路線與主力價格帶區(qū)間。

　　品牌定位直接決定了其市場空間大小及競爭品牌的多寡。定位越高，針對的市場層級則越高，消費人群數(shù)量越少。例如國外奢侈品注定只能選擇少量的一級市場，而許多本土鞋業(yè)品牌則盤踞在廣大的縣市或鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

　　在明確品牌定位的基礎上，鞋企需要進一步明確自身的直接競爭對手。所謂直接競爭對手，需要滿足三個評判標準：品牌風格相似、貨品零售價格相近、市場份額占比相鄰。鎖定直接競爭對手，就相當于確定了市場競爭的坐標，以及品牌競爭策略和資源配置方式。針對直接競爭對手，到底該超越，還是要打壓？也就有了明確的方向和針對性的措施。

　　第四步：明確自身的銷售渠道拓展策略

　　國內鞋業(yè)市場中，不同細分品類的市場發(fā)育階段各不相同，其競爭程度也大相徑庭。相對而言，溫州產(chǎn)皮鞋品類與晉江產(chǎn)運動鞋品類目前已處于高度白熱化競爭階段；休閑鞋市場競爭初現(xiàn)激烈。而涼鞋、革鞋與童鞋恰恰還處于品牌創(chuàng)建的初級階段，主力銷售渠道正處于從批發(fā)模式向零售模式轉型的過程中，不同品牌陣營之間的界限尚未完全劃定。

        因此，這也給后進的內銷轉型鞋企留下了更為豐富的想象空間與更多的市場機會點。